La conversación aborda comercialización agrícola, decisiones estratégicas y cómo construir canales propios para no depender de terceros. Diego Sierra explica con claridad cómo pasar de vender producción a diseñar un modelo que integre venta, logística y relación directa con clientes, buscando estabilidad en un entorno cambiante y competitivo.
Se profundiza en precios fijos, venta a mercado y la necesidad de entender toda la cadena. Produce Team surge como respuesta a riesgos reales del sector, donde perder un cliente implica replantear todo. Aquí se expone cómo adaptarse, negociar mejor y mantener flujo constante en mercados exigentes.
Se parte de una trayectoria construida dentro del agro durante más de una década, combinando formación técnica con experiencia directa en ventas y operación. La evolución hacia un modelo propio no fue inmediata, sino resultado de años trabajando con distintos compradores, entendiendo sus condiciones y detectando fallas en el servicio. Esa acumulación de aprendizajes permitió diseñar una propuesta más ajustada a lo que realmente necesita un agricultor.
El origen del modelo está en la necesidad de agruparse. Productores con superficies pequeñas, de una o dos hectáreas, enfrentaban limitaciones claras para competir. La solución fue integrarse para sumar volumen, reducir costos y acceder a mejores mercados. Ese primer paso permitió construir una base productiva organizada, pero también dejó claro que depender de comercializadores externos implicaba un riesgo estructural.
Ese riesgo se materializó cuando un cliente decidió dejar de comprar para producir por su cuenta. La consecuencia fue inmediata: programas cancelados y productores sin salida comercial. Ese momento marcó un punto de quiebre. A partir de ahí se entendió que la permanencia en la industria requería controlar más eslabones de la cadena, especialmente la comercialización.
Así nace el nuevo enfoque, con presencia directa en Estados Unidos. El objetivo no fue ofrecer algo radicalmente distinto, sino mejorar el servicio en aspectos clave. Se construyó una propuesta basada en transparencia, comunicación constante y entendimiento real de los problemas del agricultor. La ventaja principal es hablar el mismo lenguaje, no solo en idioma, sino en experiencia.
El modelo comercial se estructura en dos esquemas principales. Por un lado, los precios fijos, que brindan certeza sobre una parte de la producción. Por otro, la venta a mercado, que permite capturar oportunidades cuando los precios suben. La combinación de ambos busca equilibrar riesgo y rentabilidad, evitando depender completamente de una sola estrategia.
En la práctica, se trabaja con esquemas mixtos. Por ejemplo, dividir la producción en porcentajes donde una parte se asegura con precio fijo y otra se deja abierta al mercado. Esto permite que el productor tenga un piso financiero, pero sin perder la posibilidad de aprovechar picos de precio. Es un enfoque flexible que se adapta a distintos perfiles.
El servicio se ajusta también al nivel de infraestructura del agricultor. Quien no tiene empaque puede enviar su producto a instalaciones donde se procesa y comercializa. Quien ya cuenta con empaque puede entregar directamente en frontera o bodega. En ambos casos, se busca simplificar la operación y clarificar el resultado económico desde el inicio.
El tema del empaque se maneja bajo una marca común, lo que permite estandarizar la presentación y consolidar programas comerciales. Esto implica coordinación logística, suministro de materiales y alineación en calidad. A partir de ahí se construyen relaciones más formales con clientes, especialmente en retail.
En el mercado estadounidense, se trabaja con dos grandes canales. El primero es el retail, que ofrece programas más estables a mediano plazo. El segundo es la venta spot, dirigida a clientes más variables como food service o compradores con necesidades inmediatas. Esta diversificación permite mantener flujo constante incluso cuando un canal se debilita.
Un elemento clave es la certificación. Cumplir con estándares permite acceder a clientes más exigentes y ampliar el abanico de oportunidades. No es un diferenciador en sí mismo, pero sí un requisito indispensable para competir en ciertos segmentos.
En paralelo, se mantiene producción propia como base, complementada con producto de terceros. Esto da control sobre parte del volumen, pero también flexibilidad para crecer mediante alianzas. La combinación permite responder a la demanda sin depender exclusivamente de una sola fuente.
En el ámbito financiero, se utilizan herramientas como el pick and pack, que funciona como un anticipo por caja enviada, y el factoraje, que permite adelantar pagos mediante terceros. Ambos mecanismos buscan mejorar el flujo de efectivo del agricultor, aunque implican costos y requieren evaluación cuidadosa.
Los principales retos actuales se concentran en dos áreas. El primero es productivo. Factores como plagas, virus y cambio climático están afectando rendimientos y calidad. La variabilidad climática dificulta la planeación y aumenta la incertidumbre en cada ciclo.
El segundo reto es la comercialización. Encontrar el cliente adecuado, con condiciones alineadas al perfil del productor, sigue siendo complejo. No todos los mercados absorben todos los calibres o presentaciones, lo que obliga a ajustar producción y estrategia comercial constantemente.
Estos dos factores están interrelacionados. Una baja en rendimiento combinada con un precio débil puede comprometer la viabilidad del negocio. Por eso se insiste en trabajar ambos frentes de manera simultánea, sin descuidar ninguno.
La búsqueda de nuevos socios es permanente, pero selectiva. Se priorizan productores con certificaciones y disposición a trabajar bajo esquemas colaborativos. La relación se construye gradualmente, iniciando con volúmenes pequeños hasta generar confianza mutua.
La confianza es el eje central. El agricultor entrega producto de alto valor y espera pagos consistentes. Del otro lado, se depende de que la calidad cumpla con los estándares del mercado. Esa doble exposición obliga a mantener comunicación constante y resolver problemas de forma conjunta.
Se reconoce que no todas las relaciones funcionan. La compatibilidad en formas de trabajo y expectativas es determinante. Por eso se enfatiza la importancia de construir relaciones a largo plazo, donde ambas partes puedan planear con mayor claridad.
Finalmente, se plantea que el trabajo en equipo sigue siendo un reto en el contexto local. Sin embargo, es también una de las mayores oportunidades. La integración permite competir mejor, acceder a mercados más grandes y sostener el crecimiento en el tiempo.
El enfoque general apunta a consolidar presencia en el mercado, asegurar espacios de venta y mejorar continuamente la producción. La combinación de ambos elementos es lo que permite avanzar hacia un modelo más estable y rentable dentro del agro.
