Las habilidades blandas son esenciales para alcanzar el éxito profesional en el sector agrícola. Más allá de la preparación técnica, competencias como la comunicación, el liderazgo y la inteligencia emocional marcan la diferencia en un mercado cada vez más competitivo y cambiante.
Sobre este tema conversé con Rubén Hermosillo, director de Agrosalix, quien nos explica por qué el dominio de las habilidades blandas es crucial para emprender, crecer profesionalmente y construir relaciones sólidas en el agro. También analizamos cómo desarrollar dichas capacidades.
A lo largo de este episodio se pone sobre la mesa un tema incómodo pero urgente: en el agro hay excelente preparación técnica, pero demasiadas carreras se estancan por fallas humanas, no agronómicas. La conversación con Rubén arranca desde esa realidad que muchos prefieren ignorar. Durante años se ha formado gente capaz de diagnosticar plagas, enfermedades y desbalances nutricionales con precisión quirúrgica, pero que tropieza cuando tiene que cobrar, vender, liderar personas o adaptarse a contextos distintos a su lugar de origen. Esa brecha entre saber producir y saber vivir de producir atraviesa todo el diálogo.
Rubén comparte su propio contexto para hablar con autoridad: formación como ingeniero agrónomo, posgrados en administración y dirección, experiencia como agroempresario, docente universitario y líder de varios equipos de trabajo. Esa combinación de campo, aula y empresa permite una mirada cruda y práctica. No idealiza ni la academia ni la industria. Desde ahí plantea una idea central: ser buen productor no garantiza rentabilidad, sostenibilidad ni estabilidad profesional. El agro cambió, y seguir pensando solo en la planta es quedarse corto.
Uno de los puntos más claros es el diagnóstico del problema. La educación agrícola ha priorizado el conocimiento técnico y ha dejado en segundo plano competencias sociales y personales. El resultado es un perfil frecuente: técnicos muy preparados, pero con ingresos bajos, frustración constante y dificultades para crecer. No por falta de capacidad, sino por no saber negociar, comunicar, liderar ni manejar el estrés. Rubén lo dice sin rodeos: hay técnicos con mucho conocimiento y pocos recursos económicos, y eso no es casualidad.
Desde esa experiencia, Rubén plantea una lista concreta de doce habilidades blandas clave para el éxito profesional en el agro: trabajo en equipo, gestión del tiempo, comunicación, tolerancia al estrés, resolución de conflictos, inteligencia emocional, toma de decisiones, adaptabilidad, capacidad de respuesta, orientación al cliente, innovación y creatividad. No surge de la teoría, sino de la práctica. Muchas de esas habilidades, admite, le hicieron falta a él mismo al inicio. Ocho de las doce, para ser precisos.
La conversación se vuelve especialmente interesante cuando aparece el concepto de diplomacia aplicada al agro. No se trata de ceder siempre ni de ignorar lo técnico, sino de entender que trabajar con personas implica elegir batallas. A veces se sabe que una decisión no es la óptima desde el punto de vista agronómico, pero no compromete el proyecto y sí preserva la relación, el clima laboral o la confianza del cliente. Esa diplomacia, bien entendida, evita conflictos innecesarios y sostiene proyectos en el largo plazo.
También se aborda una realidad que incomoda a muchos: las habilidades blandas son difíciles de medir. No se califican con un examen ni con un número. Se ven reflejadas en los resultados finales, y cuando esos resultados llegan tarde, ya no hay margen para corregir. Rubén usa ejemplos claros del campo para explicarlo: hay decisiones que, si no se toman en el primer año, ya no se pueden enmendar después. Con las personas pasa lo mismo.
En el contexto actual, el medio rural se está transformando en empresa agrícola. Siguen existiendo pequeñas producciones y sistemas tradicionales, pero cada vez más proyectos funcionan como pymes, muchas de ellas familiares. En ese entorno, las habilidades blandas dejan de ser un “extra” y se vuelven un factor directo de éxito o fracaso. No son moda, son necesidad.
Desde el rol de empresario, Rubén insiste en que el primer paso para mejorar estas habilidades es reconocer las carencias. Si no hay problema, no hay solución. Cuando un equipo muestra tensiones, baja productividad o falta de armonía, el problema rara vez es solo técnico. La respuesta, insiste, es capacitación. No hay atajos. Y esa capacitación empieza por uno mismo.
Aquí aparece una idea clave: la responsabilidad personal. Esperar que la empresa resuelva todo es una postura común, pero limitada. El profesional del agro necesita ser autodidacta. Si hay problemas con el estrés, la comunicación o el liderazgo, el primer movimiento no es pedir un curso pagado, sino asumir la necesidad de mejorar. Vivimos en una era con acceso casi ilimitado a información, contenidos y formación. No aprovecharlo es una decisión.
En ese punto, Rubén introduce un concepto provocador: la procrastinación académica. Personas que encadenan cursos, diplomados y posgrados no para crecer en el campo, sino para evitar enfrentar la realidad laboral. Aprender sin aplicar también es una forma de estancamiento. La clave no está en acumular certificados, sino en desarrollar la habilidad que el contexto actual exige.
Si hubiera que elegir una sola habilidad como base, Rubén no duda: la adaptabilidad. No sobrevive el más fuerte ni el más preparado técnicamente, sino el que mejor se adapta. Adaptarse implica flexibilidad, apertura al aprendizaje y capacidad para leer el entorno. El agro cambia, los mercados cambian, las reglas cambian. Resistirse a eso es perder tiempo y oportunidades.
La inteligencia emocional ocupa un lugar central en la conversación. No como concepto abstracto, sino como herramienta diaria. Las emociones mal gestionadas contaminan equipos, decisiones y resultados. El líder, por definición, tiene que funcionar como filtro. Saber cuándo hablar, qué comunicar y cuándo retirarse. Rubén lo explica con ejemplos personales: hay días en los que reconoce no estar en condiciones emocionales de dirigir personas y prefiere irse a campo, lejos del equipo. No es debilidad, es autocontrol.
También se aborda una pregunta incómoda: ¿se puede ser mal líder y tener buenos resultados? Sí, pero solo a corto plazo. Proyectos así suelen desgastarse rápido por rotación de personal y conflictos internos. Del otro lado, un buen líder puede enfrentar malos resultados por factores externos, como el mercado o los precios. La diferencia es que los proyectos bien liderados tienen más probabilidades de recuperarse.
En cuanto a errores comunes, Rubén identifica dos grandes fallas: carencias reales de conocimiento y una comunicación deficiente. Se usan tecnicismos que no aportan valor al productor y se ignoran herramientas tecnológicas que otras industrias ya integraron. Mientras el entorno avanza, muchas prácticas siguen ancladas en esquemas de hace décadas.
Hacia el cierre, aparece una estrategia clara: empoderar y delegar. No se puede dirigir todo. Los equipos necesitan responsabilidades claras, confianza y espacio para crecer. Delegar implica aceptar que la gente puede irse si encuentra mejores oportunidades. Y eso está bien. Nadie debería crecer reteniendo talento por miedo. Siempre habrá más personas con ganas de aprender y avanzar.
El mensaje final es contundente: la agricultura es empresa, incluso en pequeña escala. Y como empresa, requiere administración, finanzas, liderazgo y visión. La técnica agronómica y la gestión empresarial tienen que caminar juntas. Profesionalizar el agro no es solo producir mejor, es pensar mejor. Sin vueltas, sin romanticismo. Esa es la ruta si se busca un futuro más sólido para quienes viven del campo.