Guillermo Ríos, CEO de AureaSiete, explica cómo transformar agronegocios en empresas sostenibles mediante estrategia, finanzas y estructura, comparte su experiencia asesorando productores, alineando visión empresarial con el mercado, profesionalizando decisiones, ordenando procesos y sentando bases sólidas para crecer con rentabilidad y disciplina operativa comprobada real.
En la entrevista aborda errores comunes al escalar sin estructura, métricas clave para medir avances y retos financieros del sector, explica cómo acompaña la implementación para que la estrategia funcione en campo, ayudando a empresarios agrícolas a crecer sin perder identidad ni control del negocio.
Este episodio gira alrededor de una idea central que atraviesa toda la conversación: transformar un negocio agrícola en una empresa sostenible no es un acto heroico, es un proceso estructurado. Desde el inicio queda claro que no se habla de recetas mágicas ni de fórmulas universales, sino de orden, criterio y decisiones mejor informadas. La charla con Guillermo —Memo— pone sobre la mesa una verdad incómoda para muchos empresarios del agro: crecer sin estructura es posible… pero sólo hasta cierto punto.
Memo explica su recorrido profesional desde las ventas y la estrategia comercial hasta la consultoría, dejando claro que su enfoque no nace del agro, pero se adapta bien a él. La razón es simple: los problemas de crecimiento son sorprendentemente similares entre industrias. Cambia el cultivo, cambia el ciclo productivo, pero se repiten los mismos vacíos: falta de procesos, ausencia de datos confiables y decisiones basadas más en intuición que en información. Aquí no hay desprecio por la experiencia del productor; al contrario, se insiste en respetarla y construir sobre ella, no en reemplazarla.
Uno de los puntos más fuertes del episodio es la insistencia en el diagnóstico. Antes de proponer cambios, hay que entender qué sí funciona. No se trata de llegar a revolucionar todo, sino de observar, mapear y detectar huecos específicos. La idea es clara: no romper lo que ya funciona, sino fortalecerlo con estructura, metodología y herramientas. Este enfoque resulta especialmente relevante en el agro, donde muchas empresas han crecido de forma orgánica durante años y cualquier intento brusco de “modernización” suele generar resistencia.
Cuando se habla de crecimiento, Memo identifica tres ejes que siempre revisa. Primero, el proceso comercial: cómo llegan los clientes, quién vende, cómo se toman las decisiones de compra y qué información se utiliza para dar seguimiento. Segundo, la capacidad operativa: porque traer más clientes sin poder cumplir calidad y tiempos es receta segura para el desastre. Tercero, los sistemas de información: sin datos claros, las decisiones se vuelven apuestas. Aquí aparece con fuerza una idea que se repite durante el episodio: sin información no hay visibilidad, y sin visibilidad no hay estrategia.
El agro añade una complejidad adicional que no siempre existe en otras industrias: la estacionalidad y los ciclos productivos. Estos factores obligan a planear con más cuidado el flujo de caja, el inventario y la capacidad de respuesta. Por eso se insiste en que el agro no es una industria “atrasada”, sino una de las más dinámicas, precisamente porque exige adaptarse de forma constante a variables que no se pueden controlar del todo.
Otro tema clave es la visión del empresario. Muchos dicen querer crecer, pero no siempre están listos para hacerlo. Memo habla de “vender desde la aspiración”: entender dónde se quiere estar y qué bloqueos impiden llegar ahí. La visión suele existir, pero muchas veces está difusa. El trabajo consiste en hacer preguntas incómodas, no para imponer respuestas, sino para ayudar a definir con claridad qué se quiere lograr y qué tan lejos está eso de la realidad actual. Sin esa alineación, cualquier estrategia se queda en papel.
A lo largo de la conversación se identifican errores comunes que frenan el crecimiento. El primero es no tener datos básicos. No se habla de grandes sistemas, sino de lo mínimo indispensable: ventas, costos, márgenes y objetivos claros. Sin eso, planear es como caminar con los ojos cerrados. Otro error recurrente es no tener procesos definidos. Los procesos no son burocracia, son repetición y predictibilidad. Permiten medir, ajustar y mejorar. Y cuando no existen, cada venta, cada entrega y cada cobro se vuelve un caso aislado.
En cuanto a la propuesta de Aurea 7, se explica que el trabajo se centra en tres pilares: claridad estratégica, procesos comerciales y sistemas con apoyo de tecnología. No todos los clientes son iguales ni todas las empresas necesitan lo mismo. Algunas ya tienen avances en uno de estos ejes y carecen de los otros. El punto es diagnosticar y adaptar, no imponer un modelo rígido. La tecnología aparece como aliada, no como sustituto del criterio humano. Sirve para liberar tiempo, ordenar información y facilitar decisiones, no para reemplazar la experiencia.
Un momento especialmente interesante es cuando se aborda la resistencia cultural a la consultoría en el agro. La idea de “no voy a pagarle a alguien para que me diga cómo hacer mi negocio” sigue presente. Memo la entiende y la contextualiza: muchos empresarios han sido defraudados antes y han aprendido a desconfiar. Por eso el cliente ideal no es el que cree saberlo todo, sino el que reconoce que tiene una visión clara pero no necesariamente el camino. Dejarse ayudar no es debilidad; es pragmatismo.
La metodología de trabajo se describe como un proceso médico: primero diagnóstico, luego tratamiento. Hay programas cortos y otros más largos, pero siempre se empieza por estructura y medición antes de trabajar habilidades. No sirve de mucho entrenar ventas si no existe un proceso claro detrás. También se enfatiza la importancia del trabajo en campo. Conocer la operación, ver cómo se vende y entender al cliente final es irremplazable, aunque la tecnología facilite el seguimiento a distancia.
En el tema de métricas, se destacan tres fundamentales: flujo de caja, pipeline comercial y margen. No se trata de medir todo, sino de medir lo que realmente mueve la aguja. En ventas, por ejemplo, no basta con mirar cierres; hay que observar la prospección y las interacciones que alimentan el embudo. Sin prospectos, no hay negocio, por muy bien que se cierre lo poco que llega.
El episodio también aborda una realidad inevitable: los factores externos. Clima, precios, tipo de cambio. Nada de eso se puede controlar. Aquí aparece una afirmación clave: no se prometen resultados, se promete consistencia y visibilidad. Los sistemas no evitan las crisis, pero permiten entenderlas, aprender de ellas y reaccionar mejor. Cuando se pierden negocios y se documentan las razones, se generan aprendizajes que, con el tiempo, fortalecen la empresa.
Se habla también del incumplimiento por parte de algunos clientes. No hay garantías mágicas. La única defensa es la documentación y el seguimiento. Cuando todo queda registrado, las conversaciones se vuelven objetivas y se evita caer en percepciones o reproches. Los datos enfrían la emoción y ordenan la discusión.
Hacia el final, Memo comparte aprendizajes personales. El primero: profesionalizar no es burocratizar. Es enfocarse mejor en lo que se hace. El segundo: no hay crecimiento sin sistemas ni documentación, aunque sea simple. El tercero: buscar ayuda reduce el costo del aprendizaje. Crecer solo es posible, pero suele ser más lento, más caro y más desgastante.
El cierre deja un mensaje directo para el empresario agrícola: no se necesita perder la esencia productiva para profesionalizarse. Basta con conocer los números básicos, entender costos, precios, clientes y márgenes. Medir no quita alma; da dirección. Y en un entorno tan volátil como el agro, tener dirección no es un lujo, es una necesidad.