Este episodio profundiza en lo que implica ser consultor en el agro, gestionar proyectos complejos y convertir la experiencia técnica en un servicio profesional rentable. A partir del recorrido de Víctor Romero, se explica cómo pasar de un rol operativo a uno estratégico, trabajando con empresas, productores e inversionistas.
La conversación aborda temas como consultoría, gestión de proyectos, sustentabilidad, toma de decisiones y venta de servicios profesionales. El enfoque es práctico: cómo se consiguen clientes, cómo se estructuran propuestas y qué responsabilidades reales asume quien decide asesorar desde fuera
En este episodio se habla con claridad sobre una figura poco entendida en el agro: el consultor. Víctor inicia explicando su formación como biólogo egresado de la UNAM y cómo, ante la falta de oportunidades en la academia, encuentra en el sector agroalimentario un espacio natural para aplicar su conocimiento.
Desde el inicio queda claro que el agro no es exclusivo de agrónomos. Perfiles como el de Víctor aportan una visión distinta, más sistémica, que resulta valiosa en temas como sustentabilidad, manejo de residuos, salud de suelo y diseño de proyectos. La clave está en entender cómo traducir ese conocimiento en soluciones prácticas.
Su primer acercamiento profesional fue desde roles operativos y de gestión. Trabajó como gerente de proyectos en áreas de parques y jardines, y posteriormente en iniciativas relacionadas con compostaje y manejo de residuos orgánicos. Esa etapa le permitió conocer el día a día de los proyectos, con todos los problemas reales que eso implica.
Llega un punto en el que decide salir de la operación directa. Reconoce que ya no estaba satisfecho y que quería crecer profesionalmente. Ese momento marca el inicio de su camino como consultor independiente. No fue una transición sencilla ni inmediata, pero sí consciente.
El primer paso fue activar su red de contactos. La mayoría de los proyectos llegan por recomendaciones, relaciones previas y confianza construida con el tiempo. Aquí se rompe una idea común: no se empieza siendo consultor buscando clientes en frío, sino capitalizando relaciones existentes.
Uno de sus primeros proyectos como consultor fue en una planta de compostaje en Querétaro. A diferencia de su rol anterior como gerente, ahora propone acompañar a un nuevo responsable, asesorar estratégicamente y no estar en la operación diaria. Ese cambio de enfoque redefine completamente sus responsabilidades.
La movilidad se vuelve parte central del trabajo. Víctor explica que pasa muy poco tiempo en casa y que viajar constantemente es una condición implícita del rol. Ser consultor implica adaptarse a proyectos distribuidos geográficamente, con agendas flexibles y disponibilidad constante.
El rechazo también es parte del proceso. De cada diez propuestas enviadas, solo una se concreta. Esto no se interpreta como fracaso, sino como parte natural del negocio. Muchas empresas no ven el valor inmediato de la consultoría o no están listas para invertir en ella.
Los proyectos que desarrolla son diversos, pero suelen girar alrededor de sustentabilidad, manejo de residuos, optimización de procesos, salud de suelo y transiciones hacia agricultura regenerativa u orgánica. En algunos casos también participa en proyectos productivos específicos, como sistemas de riego o mejoras en cultivos.
El proceso para desarrollar un proyecto inicia casi siempre con una visita que corre por cuenta del consultor. Ahí se escucha al cliente, se identifican las dolencias reales y se define el alcance. A partir de eso se construye una propuesta estructurada por fases.
Generalmente se plantea una fase de diagnóstico, una de implementación y otra de seguimiento. Esto permite al cliente entender que los resultados no son inmediatos y que requieren tiempo, ajustes y acompañamiento continuo.
En cuanto a la forma de cobrar, existen distintos esquemas. Algunos proyectos se cobran como un paquete completo, con pagos por hitos. Otros funcionan bajo una iguala mensual, donde el consultor acompaña de forma continua. También existen modelos donde el pago depende del ahorro o beneficio generado.
Víctor aclara que no trabaja por hora. Su enfoque está en metas y resultados. Esto cambia la relación con el cliente: no se paga tiempo, se paga valor. Sin embargo, este modelo exige mucha claridad en los acuerdos desde el inicio.
Un punto clave es reconocer que nadie domina todos los temas. Cuando surge una necesidad fuera de su especialidad, busca aliados: otros consultores, técnicos o especialistas. En algunos casos se arma un equipo; en otros, simplemente se refiere al cliente con alguien más.
Aquí aparece la diferencia entre ser consultor y ser responsable interno de un proyecto. El responsable vive la operación diaria, resuelve problemas inmediatos y mantiene el sistema funcionando. El consultor define el rumbo, evalúa avances y propone ajustes estratégicos.
La responsabilidad del consultor es alta. Si el proyecto no alcanza los resultados esperados, gran parte de la carga recae en quien asesoró. Aunque la ejecución no dependa directamente de él, su reputación sí está ligada al resultado final.
Para dar el salto a la consultoría no basta con conocimiento teórico. Hace falta experiencia específica en algo concreto que otras empresas no dominan. En el caso de Víctor, esa experiencia viene de haber gestionado proyectos de compostaje a escala y entender detalles que no suelen documentarse.
Uno de los principales frenos para la consultoría en México es cultural. Muchas empresas prefieren improvisar, corregir sobre la marcha y evitar pagar por asesoría externa. La figura del consultor aún se percibe como un gasto, no como una inversión.
Además, los proyectos que maneja no son pequeños. Muchos superan el medio millón de pesos, y algunos alcanzan montos mucho mayores. Vender este tipo de proyectos requiere hablar en términos de números, retornos, escenarios y riesgos, no solo de buenas intenciones.
Cuando un proyecto se detiene por falta de recursos o decisiones internas, hay distintos caminos. En algunos casos se ajusta el alcance y se sigue con lo posible. En otros, se cierra formalmente, documentando el avance y dejando abierta la puerta para retomar más adelante.
Desarrollar un proyecto completo puede tomar entre uno y dos meses de trabajo intenso. Esa información no se pierde si el proyecto no se ejecuta. El conocimiento acumulado sirve como base para futuros desarrollos, siempre respetando la confidencialidad de cada cliente.
En lo legal, Víctor no improvisa. Cuenta con asesoría jurídica para revisar contratos y proteger su trabajo. Aunque no ha tenido conflictos mayores, entiende que formalizar acuerdos es indispensable cuando se manejan proyectos de alto valor.
La competencia existe, pero no siempre es otro consultor. Muchas veces el principal competidor es la resistencia del cliente a cambiar o a aceptar ayuda externa. Aun así, colaborar con otros consultores suele ser más efectivo que competir.
Formar parte de grupos de consultores amplía capacidades, contactos y oportunidades. Algunos proyectos llegan a través de colegas, y esa colaboración permite abordar retos más grandes y complejos.
Aprender a cobrar es uno de los mayores desafíos. Se logra observando el mercado, evaluando el propio valor y entendiendo que cobrar poco puede ser tan perjudicial como cobrar demasiado. Diversificar esquemas de cobro ayuda a mantener estabilidad financiera.
En términos de carga de trabajo, manejar muchos proyectos al mismo tiempo tiene un límite. Víctor reconoce que alrededor de 15 proyectos activos ya representa una saturación considerable, dependiendo del nivel de involucramiento de cada uno.
El cierre del episodio deja un mensaje claro. La consultoría bien hecha cuesta, pero evita errores caros, ahorra tiempo y reduce pérdidas. Tanto para quien quiere ser consultor como para quien necesita uno, entender esta figura es clave para profesionalizar el agro y tomar mejores decisiones.