Conversé con Araceli Olvera, una emprendedora que, junto a su esposo y socio, ha desarrollado un modelo de negocio basado en la venta de plantas ornamentales a empresas minoristas. Es decir, no venden directamente al consumidor final, sino a empresas que buscan productos con especificaciones precisas.
Durante la charla, Araceli comparte cómo inició su proyecto de ornamentales, cuáles fueron sus principales aciertos y errores, y cómo visualizan el futuro de su agronegocio. Además, resulta especialmente interesante todo lo relacionado con el cumplimiento de los requisitos exigidos por sus clientes, un aspecto clave en la consolidación y sostenibilidad de su empresa.
Este episodio gira alrededor de una idea central muy clara: la floricultura B2B no es romanticismo, es estrategia, disciplina y ejecución. A lo largo de la conversación con Araceli, se despliega una historia que no nace desde un plan de negocios pulido, sino desde decisiones reales, a veces incómodas, tomadas en el momento justo. Hablar de producción de plantas ornamentales para empresas —y no para el consumidor final— obliga a cambiar completamente la lógica con la que muchos productores piensan su actividad.
Araceli comparte su origen en la Sierra Norte de Puebla y el camino que la llevó desde su comunidad hasta Chapingo, donde se formó como ingeniera agrónoma en fitotecnia. Ese dato no es anecdótico: explica el enfoque técnico, pero también la sensibilidad territorial que atraviesa todo el proyecto. Volver a su región no fue una retirada, fue una decisión estratégica. El café, cultivo tradicional de la zona, estaba en crisis y había que buscar alternativas reales, no discursos motivacionales.
La floricultura aparece entonces como una opción económica viable, primero como complemento y luego como eje central. No hubo una transición limpia ni cómoda. El arranque fue comprar y vender plantas, montar un puesto sencillo, aprender a vender antes de producir. Esa etapa, que muchos subestiman, fue clave para entender algo fundamental: no siempre se produce lo que el mercado quiere comprar. Esa lección se repite, directa o indirectamente, durante todo el episodio.
El sueño inicial de un invernadero lleno de orquídeas se cumplió, pero rápidamente mostró su límite económico. Las orquídeas son bellas, sí, pero financieramente lentas. El punto de equilibrio puede tardar una década. Ahí aparece una analogía brutalmente honesta: en toda panadería hay pasteles, pero el negocio se sostiene con bolillos. La nochebuena se convirtió en ese cultivo de ciclo corto que permitió sostener la operación mientras otros proyectos maduraban.
En el fondo, el episodio deja claro que emprender en el agro no es hacer lo que te gusta, sino hacer viable lo que haces. Araceli lo dice sin rodeos: hubo que quitarse ideas románticas y empezar con lo que había. Incluso aceptar ayuda económica externa fue un punto de quiebre. Cuando alguien pone el dinero sobre la mesa y dice “empieza”, se acaban los pretextos.
Con el tiempo, la empresa —Flora Tepec— dejó de vender al consumidor final y migró a un modelo B2B puro. Esto no es un cambio menor. Significa trabajar bajo programas de producción, cumplir estándares estrictos, respetar volúmenes, fechas y especificaciones técnicas definidas por el cliente. Aquí ya no se vende lo que se tiene, se produce lo que se comprometió.
El tipo de plantas también evolucionó. Se dejó atrás la flor como protagonista y se apostó por follajes, cactus, suculentas y plantas de interior. No por moda, sino por demanda y logística. Son plantas más resistentes, más estables en transporte y más compatibles con cadenas comerciales grandes. La elección del portafolio es una decisión comercial, no estética.
Un punto clave del episodio es el aprendizaje que vino de convertirse en distribuidores de material vegetativo durante casi diez años. Esa etapa permitió entender el mercado desde otro ángulo: variedades, catálogos, demanda real, errores comunes de los productores. Al productor le puede gustar una planta, pero eso no significa que alguien la compre. Esa frase, implícita en toda la charla, debería estar colgada en más viveros.
El paso a trabajar con empresas grandes trajo retos nuevos. Logística, por ejemplo. Un pedido de miles de plantas no se improvisa. Araceli relata errores reales, como asumir que un flete incluía ida y vuelta, y cómo resolverlos sobre la marcha. No hay glamour ahí, pero sí aprendizaje. La logística no se aprende en la universidad, se aprende pagando errores.
Con el crecimiento también llegó la necesidad de crear una cadena de valor. Flora Tepec no produce todo lo que vende. Integra a otros productores de la región, estandariza plantas, cambia macetas, ajusta sustratos y entrega un producto homogéneo al cliente final. Esto no solo fortalece la capacidad de respuesta, también genera impacto local. Es negocio, pero también es estructura territorial.
La pandemia fue otro punto de inflexión. La demanda de plantas se disparó, pero el desabasto también. Ahí se tomó una decisión estratégica: comenzar a producir internamente lo que antes solo se compraba. No para sustituir a otros productores, sino para garantizar cumplimiento. En B2B, quedar mal una vez puede cerrar puertas durante años.
Otro aprendizaje fuerte fue renunciar al transporte propio. Tener camiones parecía una ventaja, pero se convirtió en una fuente constante de problemas. Choferes, accidentes, mantenimientos, llamadas de madrugada. Externalizar el transporte permitió enfocarse en lo que realmente saben hacer. Zapatero a tus zapatos, sin romanticismo empresarial.
En el plano administrativo, el episodio es contundente. Las “pérdidas hormiga” pueden quebrar un negocio sano. Un riego que no se hizo, una planta que se tiró “porque no pasa nada”, un descuido pequeño que multiplicado se vuelve grande. La rentabilidad no se pierde de golpe, se fuga todos los días.
La contabilidad, muchas veces ignorada en el agro, aparece como una ventaja competitiva. Cumplir, declarar, ordenar números permitió acceder a apoyos, financiamientos y reconocimientos. Programas como Fonaes y Firco no solo aportaron infraestructura, también disciplina financiera. Ahorrar obligatoriamente, comprobar rentabilidad y sostener compromisos fue parte del crecimiento.
Hacia el futuro, la visión es clara: mantenerse. No crecer por crecer, sino cumplir mejor. Identificar plantas que la región ya produce pero que aún no están bien posicionadas, explorar el bambú como insumo agrícola y adaptarse al cambio climático con especies más resilientes. No se trata solo de vender plantas, sino de responder a un contexto ambiental distinto.
El cierre del episodio es coherente con todo lo anterior. Sembrar no solo plantas, sino decisiones, relaciones y procesos. La floricultura B2B exige cabeza fría, constancia y una enorme capacidad de adaptación. No es un camino rápido, pero sí uno profundamente estructural para quienes deciden recorrerlo en serio.