Si tu empresa agrícola depende de mucha mano de obra, este episodio te puede ahorrar años de ensayo y error. Aquí se habla de cómo retener talento, diseñar cultura operativa y tomar decisiones que sostienen el crecimiento sin romper la operación. El invitado es Jorge del Toro.
Jorge, quien es director general de Finka, nos comparte cómo se gestiona una operación de invernaderos que exporta millones de kilos al año. Explica por qué la gente no es un tema “suave”, sino el factor que define eficiencia, estabilidad y resultados. Y aterriza prácticas concretas: KPIs, retención y People First.
Finka es una empresa que nace en 2008 dentro del auge de los invernaderos, pero su historia no se queda en “crecer por crecer”. En la conversación, queda claro que el motor real ha sido la profesionalización: pasar de la alta tecnología a lo que Jorge llama invernaderos inteligentes. Esto significa no sólo tener sensores, calefacción, rieles o sistemas complejos, sino operar con datos, algoritmos e inteligencia artificial para tomar decisiones correctas 24/7, incluso cuando no hay agrónomos físicamente presentes. En agricultura protegida, el clima no descansa y la planta tampoco; por eso la consistencia operativa se vuelve una ventaja competitiva.
Jorge se define primero desde lo humano: familia, responsabilidad y valores. Después, desde lo técnico: ingeniero agrónomo en producción por el TEC de Monterrey, con formación adicional en Holanda en temas de invernaderos y organización de mano de obra. Ese detalle es importante porque atraviesa todo el episodio: la agricultura no funciona como una industria rígida donde se cambia una pieza y listo. Aquí se trabaja con seres vivos, y por eso el error se paga distinto. La operación requiere confianza, comunicación rápida y una cultura donde la gente se sienta con permiso real de avisar cuando algo va mal.
Al explicar Finka, Jorge hace una clasificación útil: baja tecnología (producción en suelo con sistemas simples), media tecnología (hidroponía, ventanas activas, sensores y calefacción básica) y alta tecnología (control térmico avanzado, boilers que generan CO2 y lo aprovechan, almacenamiento de calor). Pero el salto más reciente está en el enfoque inteligente: ya no se trata de “quemar gas para llegar a 16°C porque así se hacía”, sino de usar herramientas de análisis para saber qué necesita la planta realmente. Ese cambio corrige un problema clásico: el fin de semana antes se “dejaba con el setting” y el lunes aparecían sorpresas; ahora el algoritmo sostiene el manejo con continuidad.
Una parte que también explica la madurez del modelo es el gobierno corporativo. Finka trabaja con dos grupos inversionistas: un grupo mexicano y un fondo enfocado en agricultura de ambiente controlado. Esto obliga a operar con estructura: consejo de administración, revisiones periódicas, reportes claros y KPIs alineados a resultados. Pero aquí aparece un punto crítico: toda esa infraestructura no vale si no existe un equipo sólido. La frase “people first” se menciona, pero con un matiz relevante: no significa ser permisivo; significa ser más inteligente con el recurso humano.
Cuando se habla de crecimiento, Jorge propone dos filtros para no equivocarse: no crecer sin mercado y no crecer sin haber optimizado la operación. El mensaje es directo: una empresa puede aumentar hectáreas, pero si no ha alcanzado eficiencias, sólo escala el desorden. En Finka, la decisión de crecer se toma cuando la operación está en su punto óptimo; la idea de crecer por crecer no forma parte de su filosofía.
En el día a día, Jorge describe cómo distribuye el enfoque de gestión. La planta es el centro. Una vez que se definen compromisos comerciales con clientes (en agricultura de contrato, las negociaciones se cierran normalmente entre noviembre y febrero), el reto es cumplirle a la planta: mantener productividad, energía, seteos, sanidad y ritmo. Por eso, lunes y martes los dedica a recorridos de producción; miércoles a estrategia con finanzas y BI (ventas, kilos proyectados vs reales, gastos, consumos, inventarios, eventos clave); jueves y viernes a desarrollo y capacitación. Esta estructura muestra un principio fuerte: operar bien no es sólo “estar apagando fuegos”, sino reservar tiempo para analizar, corregir y formar talento.
Luego aparece un dato que cambia la escala mental: Finka tiene 52 hectáreas y está construyendo 7 más equipadas; trabajan 865 personas; exportan 50 millones de kilos al año; venden alrededor de 50 millones de dólares. Con ese tamaño, recursos humanos deja de ser un área administrativa y se vuelve un frente estratégico.
Jorge afirma que el mayor reto es la gente. Y no lo plantea como que “no hay trabajadores”, sino como una realidad más incómoda: sí hay gente, pero no quiere trabajar en el campo porque históricamente se le ha tratado mal, y además compite contra otras industrias (automotriz, aeronáutica). En ese contexto, la empresa que no entienda la retención como prioridad está condenada a perder estabilidad operativa.
Aquí el episodio se vuelve muy práctico: Finka diseñó modelos de retención medibles y sostenibles. Acercan servicios médicos, revisiones para mujeres, odontología, celebran cumpleaños y aniversarios, bonifican la antigüedad (no sólo reclutar), apoyan calificaciones escolares de hijos, y hacen iniciativas como Finka Kids para que las familias conozcan la operación y se refuerce la idea de que es un buen lugar para trabajar. También integran rutinas diarias: juntas de arranque con mensajes de respeto y orden, pausas activas, hidratación, respiración. No se vende como algo “romántico”; se presenta como lo mínimo que debería existir, pero que en campo muchas veces no está.
Uno de los aprendizajes más fuertes es la flexibilidad inteligente. Antes eran rígidos; hoy lo contrario. Y el resultado no fue caos: fue eficiencia. Jorge explica que si alguien falta por cuarta vez, no se expulsa en automático: se llama, se entiende el motivo, se cuida a la persona valiosa. Se mantiene claridad en reglas, pero sin perder a un trabajador capacitado por una aplicación mecánica del reglamento. Esto se acompaña de liderazgo cercano: supervisores y líderes alertan cuando alguien lleva dos faltas, se anticipa el problema y se protege el vínculo. Además, el diseño de trabajo por plantas y desempeño crea incentivos naturales: si alguien no cumple, pierde ciertas ventajas operativas sin necesidad de “castigos teatrales”.
Los números que comparte lo prueban: hace cinco años, la rotación era de 130%; hoy está entre 32% y 36%. Y el ausentismo ronda 1.5%. Son indicadores que no se logran con posters motivacionales, sino con sistemas consistentes y con credibilidad.
Sobre cultura, Jorge es tajante: nace en el líder y depende de la congruencia. No sirve hablar de valores y al mismo tiempo dirigir con garrote. En Finka buscan transparencia, comunicación con los 865 colaboradores, y explican el por qué de decisiones clave. Eso toma tiempo, pero construye confianza. Además, fomentan participación: buzones, trivias, ideas desde quienes están en surco, planta y empaque. El mensaje de fondo es simple: la cultura no la crea un director general desde una oficina; se transmite con ejemplo y se construye en el primer contacto.
Un punto operativo valioso es la dinámica mensual: cada área presenta sus KPIs, objetivos y avances. Se incluye como métrica el ser un buen lugar para trabajar, con la retención como KPI central. La visibilidad financiera es amplia: ventas, consumos, EBITDA versus presupuesto. Eso genera conciencia: la gente entiende que eficiencia y calidad no son discurso, son supervivencia. También impulsa hábitos como licitaciones y mejores compras sin sacrificar estándares.
Al hablar de equipos, Jorge destaca que seleccionaron directores con herramientas de calidad y desarrollo organizacional. La directora de capital humano es especialista en desarrollo organizacional, lo que permite prácticas como evaluación de desempeño de medio ciclo y fin de ciclo, cascadeo de objetivos antes de temporada, y un sistema formal de Talent Review: distinguir alto desempeño con valores, high potential, y personas que ejecutan bien pero requieren trabajo en cultura. A eso se suman programas de formación: Train the Trainers, inteligencia emocional, diplomados de seguridad, y planes de mejora como desarrollo, no como castigo. La idea es evitar un error común: pedirle a alguien que “sea gerente” sin darle herramientas para pensamiento gerencial.
En el perfil técnico, se buscan agrónomos que sepan leer la planta, identificar problemas sin autoengañarse, y hablar inglés por el modelo de negocio y asesores. Pero el filtro decisivo está en lo humano: respeto, colaboración, crítica constructiva, flexibilidad, capacidad de sumar. Jorge lo dice sin vueltas: mejor alguien fuerte en habilidades humanas y dispuesto a aprender lo técnico, que un experto técnico que destruya equipos. Las habilidades blandas son el talón de Aquiles de las empresas, porque se puede ser excelente técnico y aun así incapaz de liderar 40 personas.
Otra observación importante: muchas organizaciones se obsesionan con la alta dirección y la estrategia se queda arriba. Finka hace lo contrario: capacita más fuerte al supervisor, porque es quien está cara a cara con trabajador y planta. Si el supervisor no entiende la situación financiera o el sentido de una decisión, nada cambia en resultados. La estrategia debe llegar hasta el punto donde se ejecuta.
A 10 años, Jorge ve a Finka con al menos 100 hectáreas, con marca propia, y manteniendo innovación. Pero hay una ambición que revela la filosofía: transmitir conocimiento. Señala que la industria genera conocimiento, pero no lo comparte. Menciona colaboración con Seicor (universidad local para agrónomos) y con el TEC de Monterrey, con la aspiración de que Finka sea referente productivo y también formador de profesionistas, además de compartidor activo de aprendizajes.
Este episodio se queda con una conclusión contundente: en agricultura protegida, la tecnología acelera, pero la gente sostiene. La empresa que no entienda cultura, liderazgo congruente y sistemas de retención está construyendo sobre arena.