Si el agro no se organiza sus alcances son mínimos, esta es la razón por la cual la organización es tan importante para el sector, en especial porque al estar organizados se gana poder de negociación, fundamental para mejorar la producción y la comercialización.
Eso sí, la organización en el agro no es sencilla, pues se deben superar factores limitantes que están muy arraigados en nuestra cultura latina. De hecho, la clave está en los líderes, pues si estos son los adecuados mucha fricción se elimina, pero si no, mucha fricción aparece.
En este episodio me centro en una pregunta clave para el futuro del sector: ¿por qué la organización es tan difícil en el agro, aun cuando es claramente necesaria? La organización no es un lujo ni una moda; es una condición básica para competir, sobrevivir y crecer en un entorno cada vez más exigente. Sin embargo, en la práctica, sigue siendo una de las grandes debilidades del campo, especialmente en México y en buena parte de Latinoamérica .
Parto de una idea simple: la organización es necesaria para competir. A nivel global, los países compiten entre sí. En agricultura esto es evidente. Los productores de arándano de Perú compiten con los de México. Los de aguacate de Colombia buscan ganar terreno frente al aguacate mexicano. Los limoneros mexicanos compiten con productores de Florida. En ese escenario, un productor individual está en clara desventaja si intenta competir solo en mercados nacionales o internacionales.
Un agricultor aislado puede tener buen producto, incluso buena escala, pero difícilmente podrá negociar condiciones favorables, abrir mercados nuevos o sostener una estrategia de largo plazo. La organización aparece entonces como la única vía realista para sumar volumen, constancia y poder de negociación.
Aquí entra uno de los mejores ejemplos que tenemos en México: la organización de los productores de aguacate. La APAM ha logrado posicionar al aguacate mexicano en el mercado estadounidense a niveles que hace décadas parecían impensables. Esto no ocurrió de un día para otro. Fueron décadas de trabajo organizado, de apertura de mercados, de promoción del consumo y de construcción de confianza con autoridades y clientes.
No es el único caso. Las berries también muestran altos niveles de organización, principalmente a través de empresas bien estructuradas. El mango, con EMEX, es otro ejemplo relevante. En estos casos, la organización ha permitido negociar mejor, acceder a mercados más complejos y enfrentar crisis con mayor solidez.
Cuando los productores se organizan, obtienen algo fundamental: poder. Poder para negociar precios, volúmenes y condiciones con compradores. Poder para abrir o diversificar mercados. Pero también poder político. El poder de lobby es una de las ventajas más claras de la organización. No es lo mismo que un productor toque solo la puerta de una secretaría, a que lo haga una organización que representa a cientos de agricultores y miles de hectáreas.
Un productor individual difícilmente será escuchado por una autoridad. Una organización sí. Puede influir en políticas públicas, en regulaciones, en programas de apoyo o incluso en la orientación de ciertas leyes. En países como Estados Unidos, este tipo de organizaciones por cultivo o por región son comunes y tienen una enorme capacidad de incidencia.
La pregunta entonces es inevitable: si la organización ha demostrado ser tan efectiva, ¿por qué no hay más organizaciones exitosas en el agro? Aquí empieza la parte más compleja del análisis.
Primero, porque organizarse no es fácil, y mucho menos en el contexto cultural latinoamericano. Existe una mentalidad muy arraigada de ver primero por el beneficio individual. Antes de sumarse a un esfuerzo colectivo, muchas personas preguntan directamente: “¿qué gano yo?”. Esta lógica no es exclusiva del agro, pero en el campo se manifiesta con mucha fuerza.
He visto intentos de organización con grupos pequeños, de apenas decenas de personas, fracasar por esta razón. Aunque se explique que el beneficio colectivo termina generando beneficios individuales, el argumento rara vez convence en el corto plazo. Si convenciera, habría muchas más organizaciones funcionando.
El segundo gran freno es la desconfianza, y esta no surge de la nada. Está basada en experiencias reales. En muchas regiones existen antecedentes de líderes agrícolas que, una vez en posición de representación, terminaron beneficiándose de manera personal. Casos de enriquecimiento visible, de manejo opaco de recursos o de decisiones poco claras han dejado huella.
Esto provoca que, cuando alguien propone organizarse, muchos sospechen de inmediato. Se preguntan qué va a ganar esa persona, qué no está diciendo, qué intereses ocultos hay detrás. Aunque no siempre sea cierto, la percepción pesa. Y sin confianza, no hay organización posible.
El tercer punto crítico es la falta de líderes adecuados. No de personas con cargos, sino de líderes reales. El liderazgo en el agro es extremadamente difícil. Requiere tiempo, energía, paciencia y una visión clara del bien común. No es un puesto que se asigna; es algo que se construye y se gana.
El problema es que liderar desgasta. Genera conflictos, frustración y desgaste emocional. Cuando un líder no ve resultados claros o beneficios personales, es común que empiece a cuestionarse por qué sigue invirtiendo tanto esfuerzo. En ese momento, muchos líderes que iniciaron con buenas intenciones terminan priorizando su beneficio personal, lo que refuerza el ciclo de desconfianza.
Aquí es importante aclarar algo: liderazgo no es un título. No basta con llamar “líder” a alguien para que lo sea. He visto empresas donde a supervisores o gerentes se les denomina líderes de manera corporativa, como si el nombre resolviera algo. No lo hace. El liderazgo no se decreta, se reconoce.
La dificultad del liderazgo explica por qué hay tan pocos casos exitosos de organización sostenida en el tiempo. No porque falten personas capaces, sino porque el costo personal de liderar suele ser muy alto y poco valorado.
A pesar de todo esto, la organización sigue siendo indispensable. Sin ella, el agro avanza, pero avanza muy lentamente. Cada productor por su cuenta repite errores, pierde oportunidades y enfrenta solo problemas que podrían resolverse mejor de manera colectiva.
No se trata de empezar desde cero. Existen referencias claras de organizaciones que han funcionado. Aprender de ellas, entender qué hicieron bien y qué errores evitaron, puede acortar el camino. No lo hace fácil, pero lo vuelve un poco menos incierto.
El mensaje final del episodio es claro: la organización en el agro es difícil por razones culturales, históricas y humanas. Pero sigue siendo una de las herramientas más poderosas para enfrentar los retos actuales y futuros. Ignorarla tiene un costo. Intentarla también, pero es el único camino que ofrece una posibilidad real de avanzar con mayor fuerza y coherencia como sector.